Es necesario inspirar a los colaboradores a trabajar con empeño y profesionalismo
La gerencia de hoy en día, exige a los directores, gerentes, y en general a toda aquella persona que tenga personal a su cargo, llevar una relación cercana con sus colaboradores.
Según Johan Stuve Bello, presidente de SDA Consultores “Aquellos tiempos donde los –jefes– estaban para dictar órdenes y decir qué hacer, ya terminaron. Los exigentes retos a los que están sometidas las organizaciones exitosas, requieren de equipos y gente motivada que pueda depositar su pasión en el trabajo que hace, y desarrollar y expresar todo su potencial a través de ponerlo al servicio de la organización”.
Vibrando siempre
Estadísticamente, dentro de cada organización existe aproximadamente 10% del personal automotivado que vibra con el trabajo que realiza diariamente.
El 90% de los profesionales restante necesita de orientación para poder sintonizarse mejor con lo que está realizando. Es aquí donde los líderes formales de la organización deben jugar un papel protagónico y realizar actos de liderazgo que se manifiesten en inspirar a sus colaboradores a su trabajo con mayor empeño y profesionalismo.
Mejor desempeño
Stuve explica que existe una herramienta poderosa con que cuentan los líderes de las empresas para facilitar ese proceso a todos sus colaboradores y es la de poner en práctica la conversación.
“Es decir, los líderes necesitan conversar con sus colaboradores en un diálogo donde las dos partes puedan hablar abiertamente, sin agendas ocultas, y con un objetivo previamente definido y conocido por los dos. Un objetivo que tiene que tener relación con el desarrollo del colaborador. Es aquí donde se ponen en común las distintas visiones sobre el desempeño para definir un mismo curso a seguir”, señala el experto. La dificultad de lograr esto radica en la cultura gerencial que se viene arrastrando, agrega.
Estas conversaciones no funcionan muy bien cuando se realiza desde el concepto antiguo de “jefe” donde se le dice a su colaborador cómo está haciendo su trabajo, cómo debería hacerlo, y qué tiene que hacer para hacerlo mejor. Esta aproximación bastante unilateral genera algunos resultados en relaciones de corto plazo, especialmente cuando el líder tiene mucho poder sobre sus colaboradores, “pero en nuestra experiencia, casi nunca genera motivación en el colaborador y menos abre el espacio necesario para que se manifieste la pasión en el trabajo”.
Tampoco funcionan bien cuando se construye desde una aproximación excesivamente informal o cercana, como la conversación que se tendría con un amigo. En este caso, es difícil y pocas veces se logra generar compromisos de cambios reales que se realicen.
“Una de las confusiones en los últimos años en el tema de –dar– feedback o retroalimentación, es que se cree que es un momento para decirle a mi colaborador mi opinión sobre cómo está haciendo su trabajo. Si bien es cierto que es una mirada correcta del feedback es incompleta. Sobre todo cuando la vemos desde los conceptos modernos de la gerencia, que buscan desarrollar personas automotivadas que tomen iniciativas asertivas en el trabajo”.
Sesión de retroalimentación productiva
-Es necesario que en cada uno de los encuentros profesional ambas partes hayan conversado abiertamente y hayan podido expresar sus opiniones sin problema alguno.
-Conseguir que las dos partes pudieron iniciar una conversación con claridad de lo que querían lograr para el proyecto, o en general para mediano o largo plazo.
-Tanto el jefe como el colaborador describieron adecuadamente los hechos y sobre ellos se dialogaron puntos de vista y llegaron a acuerdos mutuamente para que se lleve a cabo como debe ser.
-Se identificaron tanto las áreas de mejora como las acciones que conviene repetirse por lo bien que se están realizando. De esta manera se está incentivando a seguir adelante como lo viene haciendo.
-El colaborador finalizó la sesión con toda la claridad de qué necesita desarrollar y cómo va a hacerlo.
-La idea es fijar compromisos de ajustes y desarrollo y en todo momento se genere un nivel de confianza necesario para que el colaborador hable libremente sobre sus puntos de vistas y llegar a las conclusiones.
María Isabella Salas
La gerencia de hoy en día, exige a los directores, gerentes, y en general a toda aquella persona que tenga personal a su cargo, llevar una relación cercana con sus colaboradores.
Según Johan Stuve Bello, presidente de SDA Consultores “Aquellos tiempos donde los –jefes– estaban para dictar órdenes y decir qué hacer, ya terminaron. Los exigentes retos a los que están sometidas las organizaciones exitosas, requieren de equipos y gente motivada que pueda depositar su pasión en el trabajo que hace, y desarrollar y expresar todo su potencial a través de ponerlo al servicio de la organización”.
Vibrando siempre
Estadísticamente, dentro de cada organización existe aproximadamente 10% del personal automotivado que vibra con el trabajo que realiza diariamente.
El 90% de los profesionales restante necesita de orientación para poder sintonizarse mejor con lo que está realizando. Es aquí donde los líderes formales de la organización deben jugar un papel protagónico y realizar actos de liderazgo que se manifiesten en inspirar a sus colaboradores a su trabajo con mayor empeño y profesionalismo.
Mejor desempeño
Stuve explica que existe una herramienta poderosa con que cuentan los líderes de las empresas para facilitar ese proceso a todos sus colaboradores y es la de poner en práctica la conversación.
“Es decir, los líderes necesitan conversar con sus colaboradores en un diálogo donde las dos partes puedan hablar abiertamente, sin agendas ocultas, y con un objetivo previamente definido y conocido por los dos. Un objetivo que tiene que tener relación con el desarrollo del colaborador. Es aquí donde se ponen en común las distintas visiones sobre el desempeño para definir un mismo curso a seguir”, señala el experto. La dificultad de lograr esto radica en la cultura gerencial que se viene arrastrando, agrega.
Estas conversaciones no funcionan muy bien cuando se realiza desde el concepto antiguo de “jefe” donde se le dice a su colaborador cómo está haciendo su trabajo, cómo debería hacerlo, y qué tiene que hacer para hacerlo mejor. Esta aproximación bastante unilateral genera algunos resultados en relaciones de corto plazo, especialmente cuando el líder tiene mucho poder sobre sus colaboradores, “pero en nuestra experiencia, casi nunca genera motivación en el colaborador y menos abre el espacio necesario para que se manifieste la pasión en el trabajo”.
Tampoco funcionan bien cuando se construye desde una aproximación excesivamente informal o cercana, como la conversación que se tendría con un amigo. En este caso, es difícil y pocas veces se logra generar compromisos de cambios reales que se realicen.
“Una de las confusiones en los últimos años en el tema de –dar– feedback o retroalimentación, es que se cree que es un momento para decirle a mi colaborador mi opinión sobre cómo está haciendo su trabajo. Si bien es cierto que es una mirada correcta del feedback es incompleta. Sobre todo cuando la vemos desde los conceptos modernos de la gerencia, que buscan desarrollar personas automotivadas que tomen iniciativas asertivas en el trabajo”.
Sesión de retroalimentación productiva
-Es necesario que en cada uno de los encuentros profesional ambas partes hayan conversado abiertamente y hayan podido expresar sus opiniones sin problema alguno.
-Conseguir que las dos partes pudieron iniciar una conversación con claridad de lo que querían lograr para el proyecto, o en general para mediano o largo plazo.
-Tanto el jefe como el colaborador describieron adecuadamente los hechos y sobre ellos se dialogaron puntos de vista y llegaron a acuerdos mutuamente para que se lleve a cabo como debe ser.
-Se identificaron tanto las áreas de mejora como las acciones que conviene repetirse por lo bien que se están realizando. De esta manera se está incentivando a seguir adelante como lo viene haciendo.
-El colaborador finalizó la sesión con toda la claridad de qué necesita desarrollar y cómo va a hacerlo.
-La idea es fijar compromisos de ajustes y desarrollo y en todo momento se genere un nivel de confianza necesario para que el colaborador hable libremente sobre sus puntos de vistas y llegar a las conclusiones.
María Isabella Salas
