¿Cómo se traduce el liderazgo para una empresa? Se dice que una empresa es lo que su director es, y sin embargo, tal vez esta frase vaya aún más allá. Como todo proceso administrativo, el liderazgo pertenece, por su naturaleza propia, a una de las cuatro fases que lo integran: la dirección. Cierto es que el liderazgo no es limitativo de dicha fase e incluso, como propusiera Fayol en su momento, se podría observar claramente sus efectos y trascendencia en lo que compete a la planeación, organización y control, no obstante, a la dirección se le reconoce como el crisol donde el liderazgo se cultiva y extiende empresarialmente hablando.
Por otro lado, un líder puede ser un gran dirigente por su propia naturaleza o bien por las circunstancias que lo rodean. Bien citaba Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mis circunstancias”. Esto implicaría que el líder debe tener la capacidad para poder adaptarse a la situación y más allá de esto, de poder conducir a la empresa que dirija hacia la consecución de sus objetivos, no importando los cambios que se presenten.
Si el liderazgo entonces es, por ello, parte inminente del líder. Este atributo radica en su mismidad, en su esencia y al reconocerlo así, el líder transmite su personalidad a la empresa. No por nada Norm Smallwood (1999) afirmaba que los líderes deben por ende, posicionar a sus firmas de modo que formen una identidad propia y única, generando valor que describa el estado futuro deseado, mismo que podría encontrar continuidad al plasmarse dentro de la filosofía corporativa que integre la visión, misión, estrategia, aspiración, destino, principios, objetivos particulares, entre otros.
Al reconocer al entorno, es correcto pensar que las circunstancias afectan tanto al líder como a la empresa. Esto implicaría de manera adyacente que los grandes principios de la administración, con relación líder – empresa, también son aplicables. De aquí que puedan relacionarse los siguientes principios:
Primer gran principio: “objetivos claros, grandes ganancias”. Un líder debe tener muy claras cuáles son sus prioridades, qué objetivos persigue, cuáles son los medios más convenientes e incluso, por qué no, hasta reconocer qué caminos son éticos y cuáles no, todo esto para llevar a cabo su misión. Por supuesto, estará en su habilidad de comunicación y su capacidad motivadora, el alcance que pueda tener para influenciar a su equipo a fin de que se sume y se persiga lo mismo. Se podría decir, en palabras de Dave Ulrich y Jack Zenger (2000), que el líder debe basarse en resultados, no obstante debe estar alerta de todo lo demás. Al final de todo, son los líderes los que fijan el rumbo. Ven con mayor claridad el horizonte, ideal o modelo que se puede construir en el futuro. Anhelan llegar a él e invitan a los demás a que esto se haga realidad. Por su parte, los líderes deben por tanto comprender los sucesos externos, enfocarse en el futuro y convertir la visión en acción. (Carmona, 2000)
Segundo gran principio: “No trabajes como 40, has que trabajen 40…” Si bien metafóricamente, esta idea aterriza la necesidad que tiene el líder de sabe delegar, de multiplicar sus esfuerzos y compartir sus ideales y visión para que las metas sean alcanzables e incluso puedan cristalizarse en menor tiempo del que podría ser si se estuviera solo. Esto requiere de una gran dedicación personal, de ser capaz de tener estima por las personas y el poder trabajar con otros (Handy, C.); implica el entusiasmar, apoyar y animar más que juzgar, criticar o evaluar (Blanchard K). Es indispensable buscar la colaboración promoviendo metas cooperativas y forjando confianza (Kouzes – Posner) y finalmente, y tal vez lo más difícil, corresponde del demostrar la voluntad y capacidad de compartir el poder y el control (Schein).
El poder incubar y desarrollar la capacidad de la organización para lograr sus fines implica el no temer la fuerza de los subalternos (Drucker, P.F., 1997). Es reconocer que en los nuevos modelos de la administración es más aceptado que la autoridad se delegue en vez de que se comparta y que la responsabilidad se comparta, en vez de que se delegue.
Covey, por ejemplo, considera que como el primer gran principio descrito en este artículo, la organización y la estrategia deben estar alineados, asegurando su armonía. Por otro parte no hay que temer al conflicto, pues finalmente esto resulta ser muy humano y acontece en cualquier relación interpersonal, no obstante, el conflicto debe orientarse hacia uno funcional y no hacia aquel disfuncional que desintegre al equipo (Gibson, 2006) y finalmente, como bien citara Carlos Clúa de la Torre, debe existir el acompañamiento de un verdadero coach en todo momento, uno que reconozca que “cuando el reto asciende la necesidad de trabajar en equipo aumenta”, esto es liderazgo en acción.
Existirán muchos más atributos que bien pudieran ser aterrizados a la empresa por parte del líder. Considero que una lista no sería suficiente para incluir tantos elementos que la literatura de la administración persigue, sin embargo, la suma de las experiencias, el análisis de casos, la resolución de problemas basados en el aprendizaje colectivo, la sistematización del conocimiento y el enfoque colaborativo – participativo y co-responsable, son algunos elementos que pueden dar luz, y hasta justificar, el por qué un líder puede llegar a generar un micro ambiente diferente al que lo haría otro, el por qué un líder puede llevar al éxito a una empresa y no al fracaso, el por qué las empresas son lo que son y no toman el lugar de otro ente organizacional diferente al que se ostentan.
Los atributos del liderazgo son, por lo tanto, pautas que marcan el estilo o modelo de dirección a seguir y que se ven reflejados en la operación diaria de las empresas. El liderazgo implica también dar ese conjunto de principios y convicciones inspiradoras, que como descubriera en su encuesta Fitz-enz (1997), dan forma a la acción e motivan la realización de una idea en una realidad palpable, la cual pretende cualquier organización.
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